국제경영전략

국제경영전략의 수립단계

 

경영전략이란 기업의 목표를 달성하기 위해 제한된 자원을 효율적으로 배분하는 최적의 의사결정이라 할 수 있다. 이러한 경영전략을 다국간 경영활동에 적용하고자 할 때 국제경영전략으로 수립된다. 경영전략은 다음과 같이 이루어진다. 

 

사업영역의 결정은 시장의 매력도를 고려하여 자기 기업이 보유하고 있는 장점을 최대한 활용함으로써 시장 경쟁에서 가장 유리한 위치를 차지할 수 있도록 장기적으로 이익잠재력이 큰 유망한 사업 또는 사업의 업종을 선택하는 문제다. 

 

사업영역에 따라 전략대안이 개발되어야 한다. 전략대안의 개발은 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 수단의 마련이다. 지속적 경쟁우위의 확보는 자사의 사업영역에서 경쟁우위를 확보하고, 이를 유지하는 것이다. 기업의 경쟁우위는 어떻게 하면 경쟁사보다 싼 값으로 판매할 수 있느냐 하는 원가상 우위와, 어떻게 하면 우수한 품질이나 특유한 품질로 경쟁할 수 있느냐 하는 제품차별화 우위 그리고 서비스의 우위 요약될 수 있다. 전략수립의 마지막단계인 실행계획의 수립은 경쟁력을 잘 발휘할 수 있는 구체적인 실행계획의 수립이다.

 

국제경영전략과 가치사슬

 

기업이 국제화하고, 이를 성공적으로 운영하기 위해서는 기업의 제반활동을 범세계적으로통합할 수 있는 경쟁우위의능력이 있어야 한다. 이 경쟁우위를 파악하기 위해 마이클 포터는 기업의 활동을 세분화시켜 분석하였다. 세분화 된 기업활동을 가치사슬이라 부른다. 가치사슬은 부가가치를 창출하는 기업 내 모든 가치활동들이 연결된 체계로, 기업이 가치를 창출하는 모든 활동을 보여준다고 할 수 있다. 가치사슬의 구성요소를 보다 알기 쉽게 도표를 통해 살보면 다음과 같다. 

 

일차적 활동은 기업의 핵심 활동으로, 상품의 물리적, 장소적 변화와 직접 관련되는 기능을 수행하는 활동이다. 이에는 내부 로지스틱스, 생산활동, 외부 로지스틱스, 마케팅 및 판매, 사후 서비스의 다섯 활동으로 구분된다. 여기에서 내부 로지스틱스란 원료 공급원으로부터 자사 공장으로의 조달, 창고 보관, 화물의 적재와 양하 등을 뜻한다. 외부 로지스틱스는 자사 공장에서 소비자에게 판매를 위한 포장과 물류창고나 유통센터 또는 대리점으로의 운송, 창고보관 등을 뜻한다. 가치사슬에서 이윤은 각 사슬마다에서 생하기 마련이다. 

 

가치사슬은 경쟁우위분석을 위한 도구, 경쟁우위의 창출과 유지를 위한 도구로서 유용하게 활용된다. 한 기업의 전체적인 경쟁우위는 기업을 구성하고 있는 각 활동을 세분하여 살펴보아야만 각 활동간의 연계관계에서 오는 경쟁우위 요인을 명확히 알 수 있다. 아울러 다른 가치사슬과의 관계에서 오는 경쟁우위 요인까지 파악할 수 있다. 가치사슬에 대한 이해는 경쟁우위를 창출하기 위하여 각 활동들의 질을 정의하고, 이를 유지, 향상시키기 위한 체제를 갖추는 데도 반드시 필요하다. 합리적인 경영자라면 경영전략상 이윤창출이 용이한 가치사슬부분은 확대, 강화하고, 그렇지 못한 가치사슬부분은 축소, 통합하고자 할 것이다. 

 

   

가치창출 활동과 경쟁우위와의 관계를 고려할 때, 기업이 국제적으로 어떤 경쟁전략을 채택할 때는 배치와 조정을 고려하게 된다. 배치란 세계의 어디에서, 또얼마나 많은 곳에서 각각의 가치활동이 수행되는 것이 바람직한가의 문제다. 반면 조정이란 상이한 시장에서 수행되는 가치활동을 어느정도나 유사하게 또는 연관이 되도록 서로조정할 것인가의 문제다. 퐅터는 범세계적인 관점에서 다양한 가치활동의 적절한 배치와 조정을 통한 범세계적 경쟁전략에서 저원가 우위 또는 기업특유의 차별적 우위가 창출되며, 이러한 경쟁우위가세계시장에서의 성패를좌우한다고 지적한 바 있다. 

 

포터가 가치활동의 배치와 가치 활동 조정수준의높고 낮음이라는 두 가지 차원을 기준으로 범세계적 경쟁전략의 대안을 예시한 것으로 가치활동의 배치와 조정이라는 관점에서 네 가지 유형으로 나누어진다. 

 

순수한 범세계적 전략

 

순수한 범세계적 전략은 가치활동을 지역적으로 집중시키면서조정도 엄격하게 수행하는 것이다. 연구개발, 생산 등 가능한 한 기업 활동의 많은 부분을 특정국에 집중시키고, 구매자 근처에서 수행해야 할 활동들은 가치활동이분산되더라도 표준화를 통해 엄격히 조정한다. 조정수준을 높게 할 경우  상표, 마케팅, 서비스 절차 등은 거의 전 세계적으로 표준화 될 수 있다. 이는 저원가로 우위를 달성하는데 유용한 전략이다. 

 

수출중심전략

 

수출중심 전략은 가치활동을 지역적으로 집중시키되 가치활동의 조정은 별로 하지 않는 전략이다. 즉, 순수한 범세계적 전략처럼 기업의 가치사슬 중 규모의 경제에 민감한 기능들은 가급적 한 지역으로 집중시켜 관리하고, 최소한으로 현지화에 필요한 마케팅만을 분산시켜 각 지역별 요구에는 수출을 통해 부응하고자 하는 전략이다. 

 

고도의 해외직접투자 전략

 

고도의 해외직접투자 전략은 가치활동을 지역적으로 분산시키는 한편 가치활동의 조정은 엄격하게 하는 것이다. 이 전략에서는 R&D와 생한활동, 마케팅, 서비스 등을 필요에 따라 전세계에 분산시켜 수행하게 함으로써 직접투자의 이점을 확보하고자 한다. 이 전략을 수행할 때는 자회사간의 폭넓은 조정을 필요로 할 만큼고도의 해외직접투자가 이루어지는 것이 보통이다. 

 

개별국가 중심전략

 

개발국가 중심전략은 가치활동을 지역적으로 분산시키면서 가치활동의 조정도 많이 하지 않는 전략이다. 국내기업이나 개별국가 중심적인 전략을 채택하고 있는 다국적기업들에게서 찾아볼 수 있는 전략유형이다. 개별국가 중심전략을 채택할 경우 글로벌표준을 추구하기보다 경영의 현지화가 더욱 강조될 수 있다. 개별국가 중심전략은 개별지역 중심전략으로 확대될 수도 있다. 

 

 

 

국제사업부제 조직

 

국제사업부제 조직은 기업의 업무를 국내업무와 해외사업으로 구분하여 국제사업부가 해외사업을 전담하게 하는 형태이다. 이러한 조직은 기업이 국내사업 중심에서 해외사업 비중을 점차 늘려나갈 때 등장하게 된다. 국제사업부제 조직의 장점은 해외사업과 관련된 업무를 분리함으로써 전문화를 촉진시킨다는 점이다. 그러나 전사적인 계획수립이 어려울 수 있고, 기업부서간 갈등이 초래될 수 있다는 점이 단점으로 지적된다. 

 

매트릭스 조직

 

매트릭스 조직은 두 가지 조직이 상호 결합된 다차원적인 구조로 구성되는 형태이다. 예를 들면 최고경영자 아래 제품사업부를 제품별로 나누면서 각 제품사업부에는 다시 지역별조직을 두는 형태이다. 매트릭스 조직은 일차원적 조직구조에 비해 신축성이 있게 되고, 규모의 경제 달성이 보다 용이하다는 장점이 있다. 또한 두 조직의 크로스체크로 업무상 과실을 줄일 수 있고 조직간 견제와 균형을 유지하여 기업의 효율적인 경영활동이 가능하다는 점도 장점으로 꼽힌다. 그러나 구조가 복잡하고, 기본조직들간 권한이 불분명해지는 문제와 이로 인한 조직간 갈등 가능성이 있다는 점이 단점으로 지적된다.   

 

조직형태의 변화

 

기업의 글로벌화 단계는 끊임없이 변화하므로 그 조직도 수시로 바뀔 수 밖에 없다. 기업은 글로벌, 지역적, 국가적 환경과 자사가 보유하거나 동원 가능한 기업자원, 전략 등을 고려하여 조직을 편성한다. 글로벌화의 진전에 따라 수시로 재구축함으로써 항상 최적 운영을 추구하는 것이다. 

 

일반적으로국제화 초기단계는 본사를 중심으로 해외에 지사를 두나, 글로벌화가 진전되면서 해외 현지국 시장에 자회사를 두고 이를 본사가 통제하는 것으로 바뀐다. 더욱 고단계의 글로벌화가 되면 몇 개의 지역별로 그 지역내에 있는 국가별 자회사를 통솔하고 운영하는 지역본부를 두고, 이 지역본부를 본사가 통제하는 형태로 발전하게 된다. 글로벌화가 이루어진 기업은 생산, 판매, R&D 자회사를 각각 두는 것이 일반적이다.